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梁芷媚——商业故事

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企业用人与授权(一)[梁芷媚]  

2010-03-12 16:44:44|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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最近热衷于追看北上千里写的《大秦帝国》臆解,他用很多篇幅围绕商鞅的职场经历谈用人问题,非常精彩。

尤其是看到北上千里先生对商鞅之死的臆解,令我震撼之余,又觉得在情理之中。由此引发了一个“如何用能人”的问题。

1999年,我写了一篇《企业用人与授权》,谈的也是用人问题。其中也用了较长的篇幅谈“如何用能人”的问题。北上千里先生建议我参照之前的《招聘面试,练就伯乐慧眼》模式,先将全文刊登,然后再一一加上今日点评,将用人问题讲出点新意来。

(注:文章较长,仅适合于对用人感兴趣的读者。前些日子发表的《授权艺术的培训如何做才有效果》就是摘自这篇文章)。

前言

 最近我应一个团体的邀请,给一些中小企业主做《领导风格评估》。在《领导风格评估》测验中,企业主们的得分普遍不高,而且他们的领导风格偏向命令、指挥型,授权、督导型的不多。

有些人抱怨IT业爆炒人才,哄抬物价,一夜之间仿佛所有人都想做IT,以至他们手下没多少人才可授权;有些人觉得做老板太累,自嘲是“上了贼船”下不来,呼吁职业经理人快快现身,好让自己把权授出去及早脱身,使所有权和经营权分开。

就企业主们关心的话题,我大致谈了一下企业如何用人的问题。

四种人分析

我认为,要会用人,首先要清楚我们的下属都是些什么人。一般说来,企业面临四种人:

第一种人有能力且认同企业;第二种人有能力但不认同企业;第三种人能力弱但认同企业;第四种人能力弱又不认同企业(如图)。

企业应该如何对待这四种人呢?

企业用人与授权[梁芷媚] - 梁芷媚 - 梁芷媚——商业故事 

企业要面临的四种人

能力弱、心态不好的人坚决炒掉?

首先,我们来谈谈第四种人——既不能为企业创造价值又不认同企业的人。

企业主们异口同声地说要把这些人炒掉。

但实际情况是,如果企业的知名度或实力不够,我们能招回来的人通常就是这类人——能力不很强,心态也不见得好。

他们用观望的态度来打量我们的企业,不愿意太投入,一副旁观者心态,满脑子的想法是:“如果这里不适合我,就炒老板鱿鱼,东家不打打西家”。

假如以企业的现状,我们只能招到这种人,那么,我们要做的是把他们变成“心态好”的人,先“洗脑”,不行才炒掉。

TCL市场部经理苏力军的原话是:“不能换脑就换人”。千万不要急于期望他们为企业创造价值,把他们培养成“能力强”的人。对这种人的管理方式可以是命令、指挥。

能力弱、心态好的人要培训

第三种人——能力弱但认同企业的人。

如果这种人是老员工,“没有功劳也有苦劳”,最好让他们做些责任较大,但同时又不需要创造性的工作;

如果是新员工,尤其是缺乏工作经验的年轻人,满怀热情地想大干一番,却苦于不知道怎样做,则需要对他们加强培训、督导。

我常常把这些新进员工比喻成一个从未出过家门的外来者,刚到一个陌生的城市,如果我们光给他一个指令:“目的地在东面,你要在2小时内赶到”,那么,他们多半不能按时完成任务,而且还可能迷路,到处磕磕碰碰,搞得头破血流,渐渐地他们会失去当初的热情,也失去对自己的信心,一不小心就变成第四种人——能力不强,心态也不好。

最有效的方法是这样告诉他:“你要先过马路,到对面坐1号车,在纪念堂站下车,向前走100米左右就到了”。慢慢地,他熟悉了环境,以后就不用你再手把手地教,你只需指方向便行了,甚至他还能告诉你他发现的捷径。

通过培训,提升他的能力,让他少碰壁,保持热情,建立自信,较顺利地到达目的地,就是对他最好的激励。假以时日,他有可能变成第一种人——能力强、心态好。

如何对付“扶不起的阿斗”?

有一位企业主问:如果员工是“扶不起的阿斗”,无论怎么培训,最后还是“没有功劳也没有苦劳”怎么办?

我认为,如果没有合适的位置给“阿斗”,那么,也只能让他下岗了,这听起来似乎有点残酷,但企业的竞争同样也是非常残酷的。现在不是“适者生存”,而是“智者生存”的时代,任何一家有竞争力的企业都像一列高速发展的列车,作为企业人跟得上就跟,跟不上只能被淘汰。

美国的柯维博士曾经指出以往一种错误观念:“一份好的事业便等于安定,于是,我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步”。“阿斗”们犯的正是这种错误,以为只要忠心耿耿便可以享受“安定”的生活,以至不思进取。要知道在当今这种高速发展的社会,无论企业还是个人都是逆水行舟,不进则退。停止进步,便等于事业的终结。

最难办的是能力强,心态不好的人

至于第二种人——能力强但不认同企业的人是最难办的。

陈惠湘在他写的《中国企业批判》中说这种人不能用,因为“企业的利润和发展不是系于一人身上,既然如此就没必要因为一个人而破坏了企业的风气与人和”。

而湖北中天集团总裁向汉林(注:向汉林现下落不明)的观点却不同,他认为企业用人目的就是创造利润,“我只关心企业能否选到那种马上就可以给企业创造利润的人,只有衡量好到底是企业的势能大还是这个人的势能大,如果企业的势能大,能控制住这个人,就像如来佛能控制孙悟空,未必一定要让他信佛,也可以用”。

这个问题对于实力、势能都不足的中小企业来说,可能就不能回答得那么干脆了。很多中小企业的老板对这种人常常采取回避态度,或对他们不理不睬,也就是“冷藏”——炒了他可惜,要改变他又嫌太累,且难度太大,真正是“食之无味,弃之可惜”。不过,这类人可不会“闲着就是闲着”,他会像鬼魅一样,在后面煽风点火。

定时炸弹

如果把人的能力用分值来衡量可以是0至100分,没有负分,但心态的分数可以是负100至正100分,如果一个人的能量==能力X心态,则能力强而不认同企业的人的最大能量==100X(—100)== —10000,这对于企业来说无疑是威力巨大的“定时炸弹”。

要使这“定时炸弹”不是在内部炸开,而是到外面去发挥威力,为企业创造价值,则先要分析他心态不好的原因,再施以对策:

刘备的策略

心态不好的第一种可能是因为他瞧不起上司、同事,觉得上司、同事不如自己,“天下舍我其谁”,这时候,你最好是支持他、肯定他,激发他的英雄主义气概。

这就像刘备,身边聚集了一大帮能力强的人,如关羽、张飞、诸葛亮等等,这些能人不是天生就认同刘备的,靠的是刘备不断地“支持、仰仗”他们,让能人有一种责任感和使命感,觉得领导太弱了,离不开自己,有人说这叫“扮猪吃老虎”。

试想一下,如果刘备总想妄图教关羽们几道武林功夫,给诸葛亮几个锦囊妙计,历史上可能就没有三国演义了。

识英雄重英雄

第二种可能是这类人觉得上司也很强,甚至比自己强,这时候,你对他要表示“惺惺相惜”。

自视高的人通常骨子里隐藏的自卑情结很深,有时候连他自己都不发觉。他需要别人看得起自己,尤其是他看重的人。

如果你不先对他的才干表示欣赏,他便会想方设法做些另类的事情来引起你的关注、重视,他会在私底下说些坏话,以显示他有非凡的洞察力,比别人更有远见,不轻易被表面的现象所迷惑。

而且不把你当一回事儿,甚至把你踩下去,会显得自己不同凡响,这叫“强强联合”——我敢跟你叫板,说明我的分量也不轻。假如你懂得“识英雄重英雄”,他可能会站到你这一边,“人生得一知己足矣”:老板这样懂得欣赏自己,只好“两肋插刀”了。

天生反骨

第三种可能性是所谓的“天生反骨”——叛逆心理已经成为习惯,这种人哪怕功力深厚的人也未必能扭转过来,如果你觉得自己修炼还没到家,还是趁早炒了他算了。

总体说来,我个人是赞同陈惠湘的意见,对于能力强但不认同企业的人还是不用为妙,因为团队利益高于一切。如果实在要用,最好是不断地支持、肯定他,让他慢慢地归顺、转变过来认同你,这需要有诸葛亮七擒孟获般的耐性,会有点冒险,也比较累。要想用恩威并重的方法来罩住他,除非企业的实力很强、老板的人格魅力很足。

能力强心态好的人就能授权?

如果企业能一步到位,招到的是第一种人——能力强又认同企业——那真是再美妙不过了。老板们巴不得把权授出去,让那些人全权负责公司里的事务性、常规化的工作,好让自己做“甩手掌柜”,思考企业的发展方向和战略。但事情似乎没有这么简单,授权的关键不但是找到这些人,更重要的是在充分沟通的基础上有相互的信任,有授权的条件。

对于那些还在生存线上挣扎的创业型企业,授权的风险是很大的。因为企业弱小,容不得有多少闪失,事必躬亲往往比授权来得安全、省事,尤其是那些缺乏充分信任的授权反而监督成本会很高,甚至超过企业的承受能力。所以,我们无须指责创业型的企业家那种“亲临一线场所的习惯和越级指挥的行为或冲动”。有人说过这么一段话:当一个企业只有几十人的时候,老板必须带头干最苦最累的活;当企业成长到七八十人的规模,老板有些事情就可以交待手下人去干了,不必事事躬亲;而当企业发展成数百上千人的大公司时,老板只需双手抱拳:诸事拜托了!

授权意味着允许犯错

另外,授权双方对犯错要有充分的认识——人不是天生就会做事的,授权意味着成长,意味着让下属有学习和犯错的机会,意味着企业可能要蒙受一定的损失,付出学费和代价。授权的老板就像教练,在旁指导下属打球,却从不亲自下场,让下属在错误中成长,提醒下属不要犯重复性的错误。如果没有充分的信任——相信下属是有事业心的人,那么损失所带来的可能就是猜疑,老板会想:“我当初是不是看错人了?”同样,被授权者心里也犯嘀咕:“造成这么大的损失,老板会怎么想?还是推卸责任为好……”、“看来老板对我有看法,唉,我已经尽心尽力了,他不理解我也没办法……”。如果这类事情多了,便容易离心离德。

授权是为了授责

如果说授权的条件是信任的话,那么,授权的目的则是为了授责——让员工有责任感。在现实生活或者电影小说中,我们看到小人物一步步地往上爬,最终爬到权力的巅峰,大家就以为故事结束了——小人物终于获得了权利,从此可以过上“幸福美满”的生活。假如“授权”让人们想到的仅仅是权利,而不是责任——就像拿到一张空白支票,可以为所欲为一样,这样的授权是危险的。

作为授权者,要让被授权人清晰地知道:权力是靠下属尊重你,才能体现出来的。要赢得别人的尊重,必须负起责任。懂得内省的人能直接面对自己所处的状况,尽情发挥能力至极限。而不愿意承担责任的人,会想方设法找理由为自己推卸责任,他们常常站在自己是牺牲者的立场来说话,牺牲者当然是希望博得同情,也就是既不用承担必须成功的责任,也可以免掉失败的责任。这种人实在不适合当主管,更不适合被授权。

被授权者要拥有这样的自信:承认自己不是全知全能的,早一点注意到可能出现的疏忽、错误,及早衡量以收拾事态——这是感情成熟的象征。

企业的最终目标是获取利润,而雇佣员工的目的是为了创造利润,合理的用人与授权,才是实现利润最大化的保证。

总结

有人说管理是门大艺术,而用人、授权则是其中的精致艺术,对一般人来说是高深的、难以掌握的。我对这种说法持有不同的解释:管理确实是一门艺术,但在开始阶段只是门技术而已,是可以通过学习来掌握的,就像演奏家必须练琴、歌唱家必须练声一样,只要经过不断的练习,就可熟能生巧,但要达到收放自如的艺术境界则一定要用“心”才行。

待续:《领导用人解密:说你心态好就是好,不好也好(二)》

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