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梁芷媚——商业故事

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向人大建议:提案成果大盘点——头脑风暴(四)[梁芷媚]  

2009-05-29 20:49:44|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    在【开一万年都解决不了问题的会议——头脑风暴(三)】里,我谈到,在通常的会议中,与会者大部分时间都耗在别人的问题上,锱铢必较、针锋相对、义愤填膺,会议越开越激愤,情绪越来越高涨,理由越找越多,责任越推越远,最后的结论归结起来就是自己的无辜且无助。

这几乎是所有低效会议的通病。

作为会议主持人,我的责任是组织大家一起为业务下滑提供可实施的改善方案。因此,我必须扭转这个局面,主导会议的未来走势。

解决问题的三大理念

首先,针对大家提出来的导致业务下滑的诸多问题、原因,在下一步讨论解决方案前,我会先强调指出:

别指望永久性地解决所有的问题;

活着就意味着要解决问题,而成长则意味着你能解决更大的问题;

不要带着问题,而要带着解决问题的方案、办法去找上司。

分配资源的两个思维工具

因为资源有限,要想解决所有问题是不可能的,有限的资源到底应该放在哪里?

我先出具一个坐标轴,带领大家按内部、外部、可控、不可控几个指标将问题分类,分出业务部内部可控的问题——这些问题往往有好几个;

再出具一个坐标轴,带领大家按照可行性和影响力的大小将业务部内部可控的问题排序,最后找到了大家公认的可行性最大,同时影响力最大的事项。

“高效会议”的惨败

很多会议也许开到这里就差不多可以胜利闭幕了,当大家找到问题的症结,达成共识后,老板一声令下:用最快的速度把所有这些问题解决,摆平这件事!

于是乎,大家信誓旦旦、众志成城地拍胸脯向老板承诺:行!没问题!保证完成任务!

然后就各奔东西了。

想继续知道这次“高效会议”的结果吗?

结果是大家回到工作岗位后,一头扎到各自的本职工作里,日理万机,鞠躬尽瘁,也许早就忘了会议上承诺的事情。

N久之后,老板突然心血来潮,想瞻仰一下自己“高效会议”的战利品。结果,追问之下发现,所谓“高效”与“低效”的结果竟无二样,会议成果根本就没能够得到实施,惟有吐血——将败因归为执行力问题!

又或许,好一点的会议结束后责令一个总责任人负责督促、追踪,这个人倒也真是非常认真、负责地追着其他各部门配合执行。但是,会议一过,其他部门的人根本不配合,借口太多,把这件事排在了永远解决不了的第九位——团队协作问题!

也许……

总之,“高效会议”的结果也是不了了之!

向人大建议:提案成果大盘点

什么是成功的会议?

成功的会议有四大标准:会而有议(议题)、议而有决(决策)、决而有行(行动)、行而有果(结果、效果)。

什么是失败的会议?失败的会议也分为四等:

一等失败的会议--会而不议:没有议题,或者跑题,会议开了半天,上至天文,下至地理,信口雌黄、痛快淋漓;(有些企业会定期开务虚会或恳谈会,除外)

二等失败的会议--议而不决:议题虽然明确,却是问题一大堆。每个人都是提问题的高手,以为全世界只有自己眼睛雪亮,只有自己知道问题所在,只要提出问题了就算尽责了,至于怎样解决,那是你们的事儿——真的就以为“指出问题是解决问题的一半”;

三等失败的会议--决而不行:议题明确,指出问题的同时也有决策,但这个“决策”基本就是一句空话,类似“要加强凝聚力”、“要做好成本控制”、“要抓好产品质量”、“要加快研发速度”、“要消灭安全隐患”……

很多老板都喜欢做这种“决策”,大会小会不断强调,耳提面命,口口声声说重视,但从不投放资源,也不要求下属提出操作方案,仿佛这类“决策”只要摆正心态就能做到……

四等失败的会议--行而不果:有议题,有决策,也有行动方案,费了不少人力物力财力,动用了不少资源,但可操作性差,或者没有跟进,最后问题还是解决不了。

衡量一个会议是否成功,不仅仅是看决策有多英明果断,也不是看会议的派头有多大,是否“隆重开幕”、“隆重闭幕”,而是看结果——问题解决得怎样?

我曾经向一位人大代表建议:每届人大召开之前,能否让媒体来个上届人大提案成果大盘点——报道一下上届人大提案的落实情况,有些提案为何落实不了、遇到什么难题、下一步的计划等等。

衡量会议是否“胜利闭幕”,要用成果来说话。

项目模板化

    当我带领大家把着眼点放在先找到内部可控的问题,然后按可行性与影响力的大小排序后,接下来就是找出其中能用较小的成本取得较大效果的解决方案——这个方案的策划才是这次会议的核心——某种意义上说,到这个时候,会议才算是正式开始了。

当一个决策出来后,如何落实,才是会议的关键。

我出具了一个《业务改善措施建议表》,内容包括:具体步骤、资源需求、效果评估、成本估计、实施时间表、负责人等;

这个表看似简单,但填写起来却不简单。比较难填写的是“具体步骤”,因为很多人自己做事没问题,但要把做事的流程分解出来却很难。如何把“具体步骤”写清楚,做到具体化、细化。标准是:一个缺乏经验的新手只要照着计划安排做,也能把事情做下来。

细化的好处在于:以后再做类似的工作,只需在这基础略做调整,便可减少许多重复性工作。

当《业务改善措施建议表》做完之后,余下的便是执行的问题。因为步骤清晰、所需资源和成本明确,不但执行简单,监管跟进也容易。

这个《业务改善措施建议表》,就是我在博文【企业的管理瓶颈及解决之道:四流改造与四化建设】里提到的四化之一:“项目模板化”。

当我带领学员完成了《业务改善措施建议表》后,模拟会议才算结束。当然,我的《会议经营》的培训还远远没有结束,我要求各部门提出三个亟待解决的问题,用刚刚所教的工具来解决部门的实际问题。

在解决企业实际问题的时候,学员们会看到,哪怕我是一个外行,不了解他们的行业,也未必清楚他们的业务,但我依然可以使用这些工具和方法论给予点评和指导意见,体现了“只要方法得当,外行可以领导内行”的可操作性。

后记

助手向企业推荐我的《会议经营——头脑风暴》课程时,不时会遭到质疑:开会本是很简单的事,企业几乎天天开,居然需要费时费力地教授两天?!

这时,助手往往需要解释很多:梁老师的课程不单是教理念,关键是教工具、教用法,教是很容易的事,但让学员掌握却需要时间来练习,而这种练习是拿企业实际存在的问题来练习,一方面帮助学员认同理念、掌握工具,另一方面还能在培训中帮助企业解决实际存在的问题,一举多得……

 

版权声明:转载梁芷媚—商业故事请保留作者姓名及出处:

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