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梁芷媚——商业故事

谈谈精英教育,网络品牌研究

 
 
 

日志

 
 

企业要学麦当劳炸薯条(二)[梁芷媚]  

2009-02-26 13:28:01|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 背景资料

很多年前,一位成功的企业家跟我分享他十年的奋斗史,他很自豪自己能够每三年上一个台阶:

第一个三年属于“苦干”,靠胆子大、经营关系赚了第一桶金,当公司发展到一定的规模后,才发现自己不懂得做企业,不懂得做老板。犯了很多错,走了很多弯路,每天起得比鸡还早,睡得比狗还晚,过着“鸡狗不如”的生活……

第二个三年属于“能干”,有了一定的稳定客户,积累了不少行业经验,管理上了一个层级,虽然依然累但却心里很踏实,公司走向了专业化经营……

第三个三年属于“巧干”,懂得整合资源,物尽其用、人尽其才,可以工作、生活两不误,轻松却很有成效……

他说:其实员工的成长规律也差不多。对于一个新人,刚进公司,什么也不会,必须经历苦干阶段。问题是苦干的时间有长短之分,那些不肯苦干,只想凭小聪明,偷奸耍滑的人往往做不好,也做不长,真正的聪明人是找对方法把苦干的时间压到最短的人……

那次谈话对我影响很大,它让我不断地思考如何能够在企业设置一个体系,可以帮助员工迅速地从一名新人变成一名有价值的员工,指导他们缩短“苦干”的时间。

你是土豆还是薯条?

如果把人比喻成土豆,开始的时候,土豆是不值钱的,几毛钱一斤多的是,甚至很多土豆因为无人问津而成为垃圾被倒掉。

但是,如果把土豆变成薯条,那待遇就完全不一样了。一斤土豆能炸好几包薯条,在麦当劳卖十几元,价值翻了几十倍。

同是土豆,为什么变成薯条后价值就能上涨这么多?其奥妙应归结于下面几个重要环节。

首先是选材,质量不好的不能要;

第二是清洗去皮;

第三是切割成标准的形状;

第四是在薯条机上烘烤历练。

最后是把新鲜出炉的薯条派上用场,推销出去,创造利润,否则放的时间长了,薯条会变软,失去应有的价值。

松下幸之助说,我们是生产人,其次才是生产产品。

我们的企业有没有一套“生产人”的先进设备和流程呢?就像麦当劳把土豆炸成薯条,让本来便宜的资源增值数十倍一样。

筛选、清洗

一般来说,企业经过招聘,筛选出了符合自己需求的员工,也就完成了第一道工序,但是,有没有做第二道工序——对员工进行精神清洗、去皮?值得注意的是,并不是心态不好的员工才需要清洗、做心态调整,清洗的目的是让员工认同企业的经营理念,做到志同道合。

“志”就是愿景——个人愿景和企业愿景相同;“道”就是企业文化——个人的价值观和企业精神吻合。

切割、烘烤

第三、四道工序是切割、烘烤历练,也就是说,不同的岗位职责是什么——切割的标准是什么?你希望你的员工拥有怎样的知识 (员工需要知道的东西)、技能 (员工要学会做的事情)和习惯?如何增加知识、提升技能、养成好的工作习惯?

最后,人才培养出来后有没有赶紧使用,让他们创造价值呢?

企业不赚钱是一种罪恶,员工不能为企业创造价值是一种浪费,有一位伟人曾经说过,“浪费是极大的犯罪”。

培训体系是“生产人”的机器

企业有没有这样一个生产流程,让员工经过这个流程后,至少能成为这个企业的合格员工,甚至是优秀员工?

企业有没有另一个生产流程,让晋升的员工经过这个流程后,至少能成为这个企业称职的主管,甚至是优秀的主管?

一个好的培训体系就是这样一套“生产人”的设备,能让每一个接受完培训洗礼的人增值。

如果不搭建这样一个培训体系,那么,企业的各位主管便是炸薯条的师傅,“土豆”分到自己手里后,各位主管要自己清洗去皮,切割 (不同的人刀工不一样,有快有慢,长短粗细不一),还得各自准备油锅,自己炸薯条。

因为功力、经验不一样,有些主管能掌握火候,把下属调教得很好,有些却把下属搞糊了、废了。

最小的管理成本

对于小企业来说,一年也就搞一、两包薯条——人员规模少,特此购置一台薯条机——搭建一个培训体系,也许成本太高,也许师傅带徒弟式的手工作坊更划算,或者请外面的培训机构“加工”也行。

不过,对于有规模的企业来说,花大力气搭建一个适合自己的培训体系,是企业永续经营的基础设施,是最小的管理成本。

构建企业的防洪工程

《IT经理世界》曾经有一篇文章谈到建造企业大学的问题,文章指出,学习型企业和知识工人是当前企业的理想追求,而许多公司都把一流的培训作为赶超竞争对手以及吸引并留住最优秀员工的重要战略。

根据一家美国公司的资料显示,超过1600家公司建立了自己的企业大学,它们的平均预算为每年1700万美元。很多公司认为,对培训的投入己经不能再仅仅看作是今天的一种花费,应该视为对未来的一笔投资。

也许把培训工程比喻成防洪工程更贴切,投进去一两个亿,看不出太大的效果,仿佛只是花钱,创造不了直接的经济效益,但如果省了这笔钱,随着泥沙越堆越多,河床越来越高, 一旦洪峰来了,造成决堤,损失的可能是几百个亿、上千个亿。

当然,培训工程不能是豆腐渣工程,空有一个不实用的虚架子,不但起不到效果,还赔上了时间成本和机会成本。

吸引和留住员工的战略

“培训是最好的福利”,怎样让这种 “福利”变成能够吸引和留住优秀员工的战略呢?

有些企业认为只要在新员工入司的时候做一些入司教育之类的培训便可以一劳永逸了,而员工更多的知识和技能得靠自己在实践工作中不断地摸索、积累。

到底有没有一个不间断的通道让员工更持续、更迅速有效地掌握这些知识和技能呢?也就是怎样将“一劳永逸”的培训转变为持续不断的培训的问题。

后记

我对于为企业搭建培训体系的兴趣远远大于做培训,这是“授人以渔”与“授人以鱼”、“造血”与“输血”的差别。

几年前,香港朋友李博士与美国一所大学合作,为众多企业打造量身定做的培训体系“企业大学”。企业之所以愿意花巨资投入,不仅仅是因为内部员工能够通过“企业大学”得到提升并获得毕业证书和学位,有一整套培训教程、搭建起内部兼职讲师队伍,关键是能够提升企业的品牌形象,降低人力资源成本,提升行业门槛。

此文节选自《培训是最好的福利》。

待续: 《你是传统教育的受害者吗?》

 

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