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梁芷媚——商业故事

谈谈精英教育,网络品牌研究

 
 
 

日志

 
 

中国制造(十):"工人吃老鼠事件"的危机处理[梁芷媚]  

2008-12-21 18:53:42|  分类: 中国工厂实录 |  标签: |举报 |字号 订阅

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托尔斯泰的名言:幸福的家庭是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。如果用托老的逻辑套用在企业,我认为正好相反:管理不善的企业是相似的,经营好的企业各有各的好。

我在一家港资厂亲自参与过食堂改革,经历和peter如出一辙:

食堂饭菜不好——工人辞职——食堂主管换人——饭菜变好,工人满意。

正当大家松了一口气,以为问题就此解决,从此可以过上富足安稳的小日子的时候,怎料平静的背后却暗藏杀机,可能你的身后正有几双仇恨的眼睛在盯着,伺机制造更大的危机。

山雨欲来风满楼

那是一个周六的下午,我正在工厂的培训室做储备干部训练。新上任的厨房主管匆匆来告知,一名即将离职的工人在早餐的汤面里发现了老鼠,自己今天正好休假,刚接到电话才知道此事,就赶紧回来了……

紧接着,又有车间主管来报告说,很多工人知道早餐的汤面里有老鼠后,都感觉有呕吐感,部分工人情绪非常激动,已经联名写了投诉信,可能有工人正在组织准备发动罢吃行动,如果工厂不给一个说法和交待,下一步就是罢工……

紧接着,香港总部方面打来电话,询问“早餐汤面里的老鼠事件”,原来,有位工厂主管在下午2点多把此事电邮给所有人,并强烈指责厨房的管理问题,卫生问题……

此事发生的时机真是很巧,一方面是厨房新主管休假,另一方面因为是周六,所有香港高层人员几乎都回香港,工厂处于领导“真空”。

因此,香港总部只好指示由我们这个顾问团来全权处理。

危机处理流程

我立即要求暂停所有事情,召开顾问团和学员的紧急会议,商讨对策。

同时,让助手打开邮箱,发现我们也收到那位主管的邮件,我立即用“全部回复”,回应所有人一封邮件,大意是:公司刚知道此事,非常重视,委托顾问团处理,我们将用最快的速度做全面深入的调查,并将调查结果向各位报告,请大家先安抚有情绪的员工,公司一定会给一个明确的交待和说法……

只有充分表达意见,才容易统一意见

在会议上,我问了几个问题。

首先,我征求大家的处理意见。

有学员说,这应该是小事吧,我们去餐厅吃饭,吃到蟑螂、苍蝇是常事儿,这次只不过是换成了老鼠,不用太过理会,……

有学员反驳说:老鼠比蟑螂、苍蝇严重多了,我们要出一期内刊或打横幅来解释这件事,高调处理借机以示公司的重视……

也有学员指出此事不宜大肆张扬,一方面未必所有人都知道此事,另一方面人们是很健忘的,可能压一压就过去了……

另外有学员建议低调处理,先彻底调查再发表意见……

……

最后,我让大家举手表态,结果大多数人都同意低调处理(事情虽然很紧急,但却不能操之过急,应先给机会让大家充分表达意见,才容易统一意见,达成共识)。

引发各种可能性

第二个问题:老鼠为什么会掉进工人的汤面里,有多少种可能性?

于是大家又开始头脑风暴,纷纷猜想各种可能性(只表达不评判):

1.    厨房卫生问题,工作失误(厨房新主管的管理责任、当班厨工的工作责任);

2.    厨房的人自己故意放进去(目的是撤换新主管);

3.    外人溜进厨房放老鼠(目的是撤换新主管,或整个厨房);

4.    贼喊抓贼,那个工人自己放的(可能是受人指使);

5.    其他工人趁那个工人不注意,放到他碗里(可能是恶作剧,目标是那个工人,或者厨房);

总之,除了第一种属于工作失误外,其他种种可能性均属人为的所致。如果是人为的话,那目的就比较明确了。 

思考后果、目标

第三个问题:“老鼠事件”会引发什么后果?我们的目标是什么?

1.         有些事情可大可小,如果处理不当,很小的事情都可以足以致命;处理得当,则再大的风浪都可以化险为夷(三株倒闭事件引以为鉴);

2.         这件事如果处理不好,可以严重到工人罢吃,继而罢工,到政府部门投诉,让食堂停业整顿数天,直到卫生部门来检查合格为止,而且,让一些别有用心的人找到说法,煽动工人跳槽,例如:食堂卫生很差,面条里能藏老鼠,搞得很多人呕吐、中毒……鼠疫……死亡……,总之,什么谣言都可以有;

3.         如果是厨房意外,则要彻查整个流程,到底在哪个环节,让老鼠进去的,应该如何加强管理,防止重蹈覆辙,而不是强调所谓的“加强管理”、“搞好卫生”,或者批评、罚款、甚至开除某个人了事;因为有一次意外,还会有另一次意外,如何在流程管理上杜绝这些事……

怎样做调查访谈

我们该怎么做?立即成立指挥中心、各调查小组、信息汇总中心。

指挥中心当然是由顾问团成员组成,而其余由学员组成。

各调查小组需做深入仔细的调查访谈。

第一组,戴着白帽到食堂去做“案件重组”。

  模拟煮汤面、给员工打汤面的整个过程,在每一个环节考察老鼠进去的可能性;此组要求用白帽思维方式,列出事实、数据,做法要科学、严谨(之前Wizard刚给学员上完《六顶思考帽》的课程,具体见附件:《六顶思考帽》——团队思维的技巧);

第二组,戴着黑帽调查访谈当事人和当班的厨工人员、其他在场人员,理论上,嫌疑人应该就在这群人中。

听取他们的口供,调查这部分人员的背景,是否跟其他什么人有过节。

此组要求用黑帽思维,类似公安破案的怀疑态度,考虑嫌疑人是否有作案的时间、地点、动机,在询问嫌疑人的时候,看其反应、态度、眼神,旁敲侧击,问一些其他问题,在其没有防备的时候,突然问一些关键问题,但是,态度必须和蔼,不能像审犯人一样。

第三组,戴着黄帽访谈收到邮件的所有人员,及关注此事的人员,尤其是联名写投诉信的非当事人,做民意调查,看大家的重视程度、倾向意见。

此组要求用黄帽(当然最好兼带白帽、黑帽、黑帽、绿帽)。在访谈的同时必须要制造舆论、主导舆论。先倾听,看其观点、立场,然后通过假设性问题,如“有些人说这个老鼠是有人故意放进去的,是人为的,你怎么看?为什么?”充分引发正面舆论,从而掌控舆论的主导权 (一些原本愤怒的员工经如此一引导,有可能马上恢复理智起来,理性分析整个事件,说:是啊,也不排除这种可能性呢)

我们不是要强硬地颠倒是非黑白,而是要把风险降到最低。在公正的同时,有责任平息事件,要有倾向性的看法,表达主流意见,引导主流舆论,要站在一个高度去处理事情,总之,稳定人心是压倒一切的要务。

访谈的关键点:

1.         要带有目的性地问问题,多观察、多倾听,切忌下结论;

2.         调查的任务不仅仅是调查事实真相,更有引发正面舆论,有平息负面舆论的责任;

3.         另外,所有的访谈必须在事前告知被访谈人:我们将做详实的记录,访谈完毕需让被访者签名确认,这些记录将作为这次事件的材料上交(目的是提醒被访谈人对自己的言论负责)。 

调查报告出笼

一个多小时后,各调查访谈小组陆续回来了,大家第一时间递交访谈报告,信息汇总中心立即输入电脑,然后一位学员(蓝帽思维)把各小组的意见汇总,做出一份《关于老鼠事件的调查总结报告》,所有的原始访谈记录都作为附件。我们将这份《关于老鼠事件的调查总结报告》电邮给所有知情人员。

这是一个经典的调查报告,报告没有下任何结论,只是摆出事实和根据,用“案例重组”的方式,罗列了老鼠进入工人的汤碗的各种可能性,每一个环节都有赞成理由,也有反对理由,案件所有现场人员作案的可能性,分别也是赞成理由和反对理由。

有些理由甚至是很荒唐的,比如,赞成理由:老鼠自己跳进正在煮面的锅里,反对理由:锅的上面没有樑,老鼠无法跳进锅,再说,万一真的跳进锅,厨师应该知道的……

报告最后指出:“无论事情是怎么发生的,但是事情已经发生了,我们应该更加重视员工伙食的卫生,安全问题。伙食是员工非常关心的一个方面,如果员工因为伙食问题而流失的话对公司来讲是个很大的损失。希望厨房能够加大力度,杜绝这样的事情的发生。我们也会继续跟进此事。”

这份报告一出,第二天竟有厨工不辞而别,于是,很多人便猜测说是这个厨工放的老鼠,因为做了深入调查,那人不知道公司到底掌握了多少信息,心虚便溜了……

后记

一份报告,很快就引发了正面舆论,压倒了负面的舆论,最后几乎所有人都认为老鼠是人为故意放进去的,是想赶走现任的厨房主管。很快,一切就恢复正常,饭照吃,工照开,人们仿佛已经忘记了曾经发生的老鼠事件。

坏事变好事

当然,我们是不会忘记的。年轻的学员继续乘胜追击,要把坏事变好事。

于是,一场由学员全面主导、参与的厨房改革轰轰烈烈地展开了,从厨房的流程、卫生、环境、制度等方面着手,弄了一套“一体化解决方案”……(实际上,厨房改革持续了相当长的时间,变换了很多方法和模式,此是后话)

流程改造:上工治未病

一周后,当老鼠事件、厨房改革尘埃落定,我再次召开顾问团和学员会议,借机上了一门《企业危机处理》的课程,并让每个人都写一篇心得体会,标题是《从老鼠事件看危机处理》。

在《企业危机处理》里,我谈到如何从流程去解决问题、避免重蹈覆辙。我举了扁鹊三兄弟的例子,相信很多人至今还能记得。

有人赞扬扁鹊医术高明,扁鹊说:长兄最善,中兄次之,扁鹊最为下。

意思是我家三兄弟中,大哥是“上工治未病”,他能帮助人不生病,所谓“预防胜于治疗”,但却不被世人所推崇;二哥的医术第二,“中工治小病”,擅长消除在萌芽状态的病患,世人也不觉得医术怎样;扁鹊自己善于治重病,虽能起死回生,却是医术最差的,但世人往往觉得最厉害。

当危机出现的时候,能够起死回生,化危为机,给人成就辉煌的感觉,是属于扁鹊的能耐。但这种“下工治大病”的医术却只属于最下乘的功夫。

如果在危机发生之前,就能够在流程上加以完善,防患于未然,是属于扁鹊大哥的能力。这类“上工治未病”的幕后英雄展示的,才是真正最上乘的功夫。

企业危机处理

无论个人或组织,随时都可能遭遇到重大危机事件,若处理不当,就有可能带来惨重灾难。

遭遇危机,及时回应是最重要的。在处理这次“老鼠危机”中,我们第一时间做的就是回应邮件,让所有主管安抚员工情绪,承诺调查给说法。

及时回应的作用在于,哪怕真正在背后指使搞事的就是个别主管,但收到邮件,也不得不稍安勿躁。

第二步是迅速调查。但必须让每一个调查人员明确调查的目的是什么,并掌握一些基本的调查技巧,清晰自身的立场在哪里,否则,调查人员可能就会被舆论牵着鼻子走。

第三步是汇总调查信息,出笼一份简洁、有份量的调查报告,但不要轻易下结论,而是用舆论去引导公众下结论,这样哪怕是别有用心的人,也无法挑战你的报告。

第四步是做一些切实的工作,解决根源问题,而不是仅仅停留在平息负面舆论,要让公众看到改变的决心和行动,重树公众信心。

这是处理企业内部危机的方式之一,当然,如果被媒体曝光,则需要做危机公关,又另当别论。

如此这番的危机处理流程,不仅能够及时转危为安,甚至乘胜追击还可以达到坏事变好事的喜人效果。 

(下篇:【中国制造(十一):十年老板练剑,兄弟反目终落败】,感谢垂注!) 

附件:《六 顶 思 考 帽 》---团队思维的技巧[摘录]

德·波诺博士是一位拥有医生、心理学家及社会学家专业的教授,被誉为20世纪改变人类思维方式的缔造者,尊为“创新思维之父”,他在1967年发明的“横向思维”一词,已作为一个正式用语收录入《牛津英语辞典》。

一、六顶思考帽的内容

    六顶思考帽是德·波诺博士众多发明中最受企业家注目的一种思维模式,已成为流行于西方企业界的最有效的思维训练。所谓六顶思考帽,就是将复杂的思维过程,简化成了六个方面,分别以白帽、红帽、黄帽、黑帽、绿帽、蓝帽这六顶颜色不同的思考帽来予以界定。其中:

白色:白帽思维

中性,不偏不倚,注重纯粹的事实、客观的数字和信息。戴着白帽进行思维时,要求思考者如计算机一般,只提供客观资讯,不带主观的分析或意见。

红色:红帽思维

感觉的、直觉的和预感的发泄,也简称情感帽。戴着红帽进行思维时,我们被允许可以凭感觉来思考,而且不需要证明或解释。如,你可以说:“我的直觉告诉我这个计划行不通(或行得通)。”

黑色:黑帽思维

阴沈德,抑制的,它特别关心否定评价,对事物的负面因素进行判断和评估,但必需是逻辑的判断,也称谨慎帽。戴着黑帽思维时,可以对事情提出逻辑批判,提醒风险和危机。

黄色:黄帽思维

阳光快乐的,积极乐观的,黄帽思路是肯定的和建设性的评价。戴着黄帽,关注的是事情的价值和利益,可给出许多正面的建议,探索未来的机会。

绿色:绿帽思维

象征着草原、植物和勃勃生机。绿帽思维代表创意、创新与冒险,提倡的是新想法、新观念,又称创造力帽。激发新思维是绿帽思路中的一个重要部分。

蓝色:蓝帽思维

冷静的,天空的颜色。蓝帽思考者控制和组织思维过程,是一顶控制性帽子,对思维进行思维,通常由会议主持者戴,又简称指挥帽。它就像管弦乐队的指挥一样,在讨论的过程中,指挥和监督整个会议的思考方向及结果。

二、六顶思考帽的作用和意义

    1、简化思维。德"波诺博士建议思考者在分析问题的时候,每一个时间段只戴上一种帽子进行分析处理,最后再进行汇总处理,这样思维过程会变得清晰而简单,也更有效率。

    2、全方位思维。六项思考帽赋予了我们全方位思维或叫立体思维。黄帽代表对事件的肯定,黑帽代表对事件的否定;白帽代表事实和论据,红帽代表情感与直觉;绿帽代表希望和未来,蓝帽代表控制和理性。应用六项思考帽可以使我们学会全面的、立体的、全方位的思维方式。个人认为,代表情感的“红色”思考帽纳入考虑范畴,可以充分体现管理过程的人性化。

    3、趣味思维。人们在讨论中随着自己所得到帽子颜色的变化,不停的变化角色,转换思维,将讨论游戏化,使会议更趣味化、轻松化。而且由于讨论这被“要求”按照帽子颜色进行思考,必须要“提出反对意见”的人会减轻压力。

三、六项思考帽的运用

    1、单人应用:当你对某一件事举棋不定时,可使用六项思考帽进行思考。让自己逐一戴上各种帽子,把自己的各种观点记录下来,再依实际情况进行决策。

    2、双人应用:当你和他人(如同事或爱人)产生矛盾、针锋相对、谁也说服不了谁时,双方可以冷静下来,玩一个六项思考帽的游戏,予以解决。

    3、团队应用:六项思考帽在团体决策应用越来越普遍,特别在集体会议、方案讨论等时刻提高了效率。微软、摩托罗拉、西门子、波音等许多大公司都采用了这种方法,也正因为他们的有效应用,推进了《六顶思考帽》在中国的影响。

四、注意事项

    1、团队决策时,需要把握好思考帽发言的先后顺序,有些时候可能黑帽比黄帽先发言好,有时则相反;帽子的思维颜色定位也要注意把握,比如黄帽的建设性思维可能会和红帽的感性乐观思维相混淆。

    德·波诺博士也反复提到帽子的思维差异,他说:“黑帽思路并不包括在红帽思路下提出的否定性纵容和否定性感觉。肯定评价是留给黄帽子的,在针对一个想法时,黄帽子应该先于黑帽子进行使用。”而“黄帽思路和纯粹肯定的‘欣快症’(红帽)无关,也不直接和创造新思想(绿帽)相关。”

     2、六顶思考帽,讲述的是一种思维的战术。战略决策,另当别论。

五、实战举例

    某公司学习了“六顶思考帽”课程后,适逢部门内部提出一个“风景在线”的业务创意,于是决定运用“六顶思考帽”进行一次实战演习。

    他们组织了12位同事参加讨论,首先对思考帽的使用规则进行了说明,然后讨论确定了使用顺序为:红、黑、黄、绿、红;其中会议组织者使用蓝帽,任何时候可根据需要使用白帽。

    按照顺序,每位参会者首先使用红色思考帽对风景在线业务的接受程度进行了直觉表述;然后黑色思考帽全面分析业务可能存在的风险及缺陷,共提出22项风险及消极因素;接下来黄色思考帽对风景在线的价值进行挖掘和思考,共列举出17项价值;紧接着绿色思考帽激发创意,规避风险,获得10项新的创意;经过黄色和绿色思考帽的思考,大家感觉业务模式逐渐清晰,前景也更积极。最后每一位同事再一次使用红色思考帽对业务的直觉接受程度进行了表述,接受程度明显提高。

    使用六顶思考帽,激发了创意,发现了以前没有考虑到的潜在的风险,探讨了有益的规避途径,对业务运营模式的了解更加丰富。同时,使用六顶思考帽也有效的消除了在讨论问题中因为个人的观点和情绪而引发的不必要的争论,提高了效率。在整个讨论过程中,没有情绪的对立,每一位同事都是以建设者的姿态参与讨论。

    逻辑、利弊、事实,感情,是大家公认的考虑问题最基本的几个角度,这正好对应与黄-黑、白-红两对、四顶思考帽,但还不见得全面。德·波诺博士用一顶绿色思考帽-创新思维的帽子,弥补了其它四顶帽子的不足。最后,一个会议需要组织和控制,蓝色的帽子就应运而生了。于是我们就看到了六顶帽子的全貌。

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